La crise sanitaire exceptionnelle par sa soudaineté et son ampleur a pris au dépourvu de nombreuses entreprises et administrations, même si elles se croyaient préparées à affronter un tel événement. Ce type de catastrophe nécessite pourtant une anticipation. Le recours à des professionnels de la gestion de crise s’avère souvent indispensable, même s’il existe des compétences en interne. En Toute Sécurité a interrogé sept experts de la gestion de crise venus d’horizons différents — anciens des forces spéciales, réserviste sanitaire, dirigeants de cabinets de gestion de crise ou de conseil en sûreté, expert de la gestion de crise nucléaire, etc. — pour recueillir leur opinion sur la manière dont le début de l’épidémie a été géré. Une analyse édifiante.
Enquête réalisée par Patrick Haas et Pierre-Olivier Lauvige
L’événement imprévisible jamais pris en compte s’est finalement produit : c’est la théorie du cygne noir élaborée par le statisticien spécialiste des mathématiques financières, américano-libanais Nassim Nicholas Taleb, rappelle Arnaud Kremer, président de la société de conseil en sûreté Iremos.
« Même les grosses structures ne sont pas préparées à affronter un événement aussi violent que la crise sanitaire actuelle. Au début, c’est-à-dire deux-trois jours avant le confinement général, il y a eu dans certains groupes une étape de sidération, voire de panique devant les milliers de mails qui affluaient de toutes parts et cette déferlante d’informations ou de faits à analyser », commente le dirigeant.
« La gestion d’une crise majeure est caractérisée par la nécessité de prendre des décisions alors qu’on n’a pas tous les éléments en sa possession. C’est ce qui arrive aujourd’hui. Le rôle d’un cabinet de gestion de crise est justement de faciliter les décisions, d’amener fluidité et sérénité », ajoute-t-il.
Iremos, qui a recruté des anciens du GIGN et revendique une « double culture opérationnelle et business », a effectué des missions d’aide à l’intervention, en travaillant par exemple sur le leadership des gestionnaires de crise. « Nous avons assisté à des crises dans la cellule de crise : un bon manager n’est pas forcément un bon gestionnaire de crise. Il est préparé à des événements business, mais pas à une telle crise traumatisante », analyse Arnaud Kremer. L’anticipation des impacts est un élément clé pour prendre des mesures adaptées. Pour cela, un cabinet de gestion de crise peut aider dans l’analyse des situations, en définissant des stades dans l’évolution future — prévisible ou imprévisible — de la crise et les réponses à apporter. Arnaud Kremer cite par exemple l’hypothèse d’une fermeture des routes. « Grâce à notre position d’œil extérieur, nous sommes aussi un aiguillon : nous poussons la cellule de crise à se poser des questions à laquelle elle ne pense pas », déclare-t-il. Des entrepôts ayant déjà été dévalisés dans plusieurs régions, il est par exemple impératif de continuer à dissuader et à détecter les voleurs sur les sites. « Intervenir est plus complexe, donc cela doit être préparé en amont », ajoute-t-il.
Il estime que le retour d’expérience doit débuter « au moment même où la gestion de crise démarre ». P. H.
J’ai été tenté, dans un premier temps, de critiquer la politique menée par le gouvernement face à l’épidémie du coronavirus. Mais j’ai vécu le post Fukushima et sais combien il s’avère complexe de mettre en œuvre une telle démarche à l’échelle d’une nation », nous confie Daniel Chanson, qui a passé 37 ans chez Orano Areva, dont sept comme directeur de la gestion de crise du groupe.
Par contre, « il faut admettre que la Chine a très bien réagi, d’autant plus qu’elle ne bénéficiait d’aucun retour d’expérience. Ce qui n’est pas le cas aujourd’hui pour les autres nations… », ajoute-t-il.
Pour lui, la réussite de cette gestion de crise tient notamment à la mise en place immédiate de deux stratégies simultanées. « Leur gouvernement a mis en place une stratégie de réponse immédiate de manière à freiner la propagation du virus : confinement, contrôles aux frontières renforcés, réquisition et accentuation des moyens de production pour les moyens nécessaires aux mesures barrières (masques, combinaisons, gels hydroalcooliques…), brigades et volontaires de quartier pour le respect des règles et l’aide aux plus vulnérables. Il faut quand même rester prudent car enrayer de manière drastique la propagation du virus ne met pas à l’abri d’un effet rebond, surtout quand le taux d’immunité est faible », affirme-t-il.
Cette démarche doit cependant se doubler d’une stratégie d’anticipation. « Il s’agit de mettre en place de manière concomitante, une seconde cellule de crise, totalement déconnectée de l’opérationnel, et dont la réflexion ne va pas être polluée par les impératifs de protection de la nation. Sa mission consiste à se projeter dans l’avenir sur la base de plusieurs scénarii : que faire si tout se passe bien ? Si tout se passe mal. Cette prospective permet de dégager un axe majeur pour piloter la gestion de crise. Pour la Chine ce fut se préparer à une arrivée massive d’un nombre de malades. Ce qui a déclenché la fabrication en un temps record d’hôpitaux dédiés à l’épidémie, mais également d’appareils respiratoires ou de moyens de protection dédiés aux soignants. Se préparer, réagir et anticiper : c’est la base ! Et oblige les gens à se poser les bonnes questions », insiste-t-il.
Bien conscient que cette stratégie menée en Chine n’est pas soumise aux mêmes contraintes que celles subies dans les démocraties (pression des média, indiscipline de la population, tactiques politiciennes…), communiquer peut se révéler comme le vecteur essentiel d’une bonne gestion de crise en remportant l’adhésion de la population. Il s’agit cependant d’en respecter certaines règles. « La transparence dans la communication est primordiale. Il faut dire les choses, au risque que les média les déforment et amplifient le phénomène… Par contre, lorsque l’on est dans l’incertitude, et c’est notamment le cas sur l’évolution de cette épidémie, on n’essaye pas d’inventer. Il faut appuyer sa communication sur le ”comment”. C’est-à-dire énoncer de manière pragmatique et factuelle, les moyens que l’on va mettre en œuvre pour maitriser cette crise, délivrer un discours de sacrifice et d’engagement de l’ensemble des forces vives de la nation », souligne Daniel Chanson.
Dans ce domaine, les experts ne sont pas les meilleurs conseillers sur lesquels s’appuyer. « En situation de crise, leurs missions consistent à expertiser et synthétiser les informations, afin d’apporter aux dirigeants les éléments essentiels à leur prise de décision. Dans les situations les plus critiques, j’ai pu remarquer que les plus brillants de ces dirigeants, que ce soit dans le monde de l’entreprise ou en politique, arrivaient à en gérer une petite dizaine simultanément. Si on leur remonte plusieurs centaines de paramètres, quelques fois incohérents tous les jours… c’est fini », conclu-t-il. P.-O. L.
Les entreprises « ont bien anticipé la crise sanitaire en demandant dès la mi-février des missions aux sociétés de conseil pour actualiser leur PCA », explique Eric Chalumeau, président du SCS. Ces demandes ont porté sur l’organisation générale, la gestion des ressources humaines, la pérennité des dispositifs de sûreté et des points particuliers comme la gestion des flux entrants et sortants sur un site.
L’actualisation du document unique d’évaluation des risques professionnels ainsi que les démarches à faire, ont figuré parmi les préoccupations des donneurs d’ordre.
« Les utilisateurs ont également souhaité que nous fassions une revue des dispositifs de sécurité pour les sites isolés qu’ils pensaient devoir fermer, notamment pour la maintenance des matériels de sécurité », ajoute le président de l’organisation professionnelle. Les sociétés de conseil ont aussi été sollicitées pour effectuer des diagnostics sur les moyens complémentaires à mettre en place, comme la vidéosurveillance mobile. Eric Chalumeau remarque que les missions de sûreté portant sur des grands projets ont connu un net ralentissement depuis l’instauration du confinement. P. H.
Pour cet ancien négociateur du GIGN, reconverti dans le conseil en négociation et gestion de crise, le retour d’expérience de la gestion de crise du coronavirus menée au niveau de l’Etat ne peut être aujourd’hui que parcellaire.
« L’on ne sait en effet pas si des informations nous ont été cachées, volontairement ou pas, et pour quelles raisons. Cependant, je pense que ce qui a beaucoup perturbé le process de gestion de crise, c’est le phénomène de bascule auquel nous avons assisté au début de l’épidémie : le passage d’un détachement de la menace (la Chine, c’est loin) à celui d’urgence sanitaire (on arrête tout…). Cette volte-face a perturbé un grand nombre d’acteurs et généré beaucoup d’angoisse au niveau de la population. Alors qu’en gestion de crise, la phase anticipation ne doit pas se faire à moyen ou à court terme. Vous devez la piloter ensuite sans penser ”au sondage” », explique-t-il.
Un phénomène d’inquiétude amplifié selon lui par le choix du gouvernement de miser sur la peur afin d’asseoir son autorité. « C’est la guerre ! nous annonce-t-on. Mais de quelle guerre parle-t-on. Et atteindrons-nous les 15 000 décès dû à la canicule recensés par les autorités sanitaires durant les deux premières décades d’août 2003 ? Dans tous les cas, et si l’on parle de guerre, les décisions et la posture du gouvernement doivent être en accord avec sa communication. Il s’agit notamment d’incarner les mesures prises et d’appliquer ces annonces par des actes forts comme éventuellement utiliser l’armée », affirme Vincent François.
Même recommandation en matière de prise de décision. Pour l’ex-GIGN, on attend d’un chef qu’il soit capable de décider sur la base d’informations incomplètes. Il ne peut pas attendre des certitudes pour agir, et perdre ainsi des occasions pour sauver des vies. Quitte à adapter sa stratégie par la suite. « C’était l’atout majeur de Napoléon dans ses campagnes. Rapidité et clarté de décision, simplicité d’action. C’est compréhensible par tout le monde. Et tout le monde peut se mettre au service de la cause. Parce que tous les acteurs comprenaient, ils pouvaient prendre l’initiative et donc l’avantage dans les situations les plus critiques », illustre-t-il.
Il s’agit ainsi de savoir réagir lorsque l’on est pris par surprise. Une capacité d’adaptation primordiale pour les forces spéciales et les troupes d’élite. « Comme on dit chez nous : le premier mort dans la guerre… c’est le plan ! Il faut donc sans cesse s’adapter au changement. Mais seule une énonciation claire de l’objectif et une maîtrise parfaite des process nous permet de nous ”réarticuler” afin de trouver la solution adaptée à la complexité des crises auxquelles nous sommes confrontés », ajoute-t-il.
Cette démarche nécessite cependant des profils particuliers. L’erreur serait de mettre un chef au profil rigide pour gérer une crise. Il s’agit en effet de situations d’exception, offrant à des profils atypiques l’opportunité de se révéler. Et de citer l’exemple du professeur Didier Raoult de Marseille qui a pris la décision d’agir dans l’incertitude. « Une démarche managériale à laquelle les politiques ne sont pas forcément formés. François Hollande l’avait bien compris, en nommant Denis Favier, directeur du GIGN de 2007 à 2011, à la tête de la cellule de crise mis en place à la suite des attentats de 2015 », remarque Vincent François. P.-O. L.
La société dont l’unique activité est la gestion de crise a été « très sollicitée depuis la première semaine de mars par des entreprises qui souhaitaient mettre en place un PCA à chaud », explique Thierry Koenig, associé d’Arjuna. « Dans la situation sanitaire actuelle, cela demande une période de rodage », souligne-t-il. « En revanche, pour certains clients, il a été seulement nécessaire de réactualiser leur PCA par rapport à celui en vigueur lors de l’épidémie de H1N1. En effet, les questions à se poser sont les mêmes durant ces deux crises, mais il est vrai que les moyens de partager l’information ont considérablement évolué d’un événement à l’autre. Le déroulement de ces PCA s’est d’ailleurs déroulé sans plus de difficultés que prévu », affirme le dirigeant.
« En général, j’estime que les entreprises prennent le sujet en main vigoureusement : elles font face à cette situation inédite et le cadre de leurs décisions est plutôt structuré », ajoute-il.
Selon la demande des clients, Arjuna participe ou pas au point de situation réalisé chaque jour, toutes les huit heures ou jusqu’à toutes les quatre heures lors du pic de la crise. Il peut s’agir d’une demande portant sur l’opérationnel en général ou sur un point particulier comme la conduite à tenir lors de la découverte d’un collaborateur malade ou l’obligation de fermer un site. Le cabinet, qui travaille pour des clients dans l’agro-alimentaire, la chimie, les infrastructures sensibles, la distribution, la banque, etc., propose la mise en place de procédures et peut donner son avis sur une décision à prendre.
« Nous avons parfois observé des tiraillements ou des tensions dans certaines entreprises, notamment entre les cols bleus présents sur les sites et les cols blancs en télétravail à leur domicile. Dans ce genre de situation, nous pouvons avoir un rôle d’oreille confidente et donner notre avis sur la présence du management », déclare Thierry Koenig, en faisant remarquer qu’il y a eu peu de droit de retrait. P. H.
« Penser à la manœuvre future ».
Pendant plusieurs années, Xavier Latournerie a connu la vie de chef d’équipe de recherche au 13e Régiment de Dragons Parachutistes. Un graal dans le monde très fermé des forces spéciales. Il a notamment appris à vivre de longues périodes confiné sous terre à plusieurs dans une cache de quelques mètres carrés, afin de recueillir de l’information en territoire hostile. Une expérience où il a été amené à travailler des vertus et des qualités particulières qu’il met aujourd’hui au service des entreprises en matière de leadership, management, gestion de crise au sein de l’organisme Saint Cyr Formation Continue.
« Il est excessif de parler aujourd’hui de guerre : l’expression de guerre sanitaire me semble plus appropriée. Par contre, comme dans toute crise, il s’avère impératif dans un premier temps de dépasser l’effet de sidération. Même s’il s’agit plus de déni dans le cas du coronavirus, que d’un violent choc émotionnel anéantissant toute capacité de réaction. Mais le résultat s’est révélé le même : un réveil beaucoup trop tardif, alors que nous avions l’exemple de ce qui se passait en Chine. Cette étape est désormais passée. Il s’agit maintenant de conduire le présent, planifier la sortie de crise et communiquer des informations pertinentes et claires, en interne, comme à l’externe. Les dernières prises de paroles univoques de la part du gouvernement montrent cependant qu’il a pris conscience de l’ampleur du danger », analyse-t-il.
Pour lui, la gestion d’une crise au niveau d’un état se heurte à une autre difficulté : la centralisation des décisions au détriment du principe de subsidiarité. « On a tendance à centraliser pour mieux maîtriser. Alors que l’efficacité d’une gestion de crise réside dans la confiance des échelons locaux pour adapter et mettre en application des décisions prises au plus haut niveau. Ainsi, l’on interdit la tenue des marchés en plein air sur l’ensemble du territoire, alors que certains d’eux ne présentent aucun risque. Ou des joggeurs sont verbalisés, alors qu’ils s’entrainent sur des plages totalement désertes. Des décisions difficilement compréhensibles par certains », explique-t-il.
Mais surtout, l’erreur à ne pas commettre dans toute gestion de crise — qu’elle soit militaire ou sanitaire — c’est l’anticipation de l’après ! « Elle est pourtant primordiale. C’est ce que nous appelons dans notre jargon militaire la manœuvre future. C’est elle qui permet notamment aux populations de se projeter dans l’avenir et de résister. Aujourd’hui on nous parle beaucoup de l’évolution de l’épidémie en énumérant au quotidien le nombre de morts qu’elle a causé. Sans jamais nous donner d’objectifs précis pour l’avenir. Ce qui nous permettrait de nous mettre en ordre de bataille plutôt que de subir », insiste-t-il.
Une carence qui pourrait avoir un effet dévastateur à long terme. Et même générer une nouvelle crise à l’heure de la reprise. Car il n’y aura pas de retour à la normale. La population aura du mal à retrouver ses marques et son rôle dans une société profondément marquée et transformée, si elle ne peut pas d’ores et déjà se préparer à ce nouveau départ. P.-O. L.
Ouragan IRMA, suicide par pendaison d’une directrice d’association, accusation d’agression sexuelle et de viols sur adultes handicapés… Réserviste sanitaire, Sandrine Pacôme Lenoir a toujours été volontaire pour intervenir dans les urgences et l’aide humanitaire. Elle est actuellement mobilisée en tant que réserviste sanitaire opérationnelle dans un hôpital d’Ile-de-France où elle intervient en renfort de l’équipe de direction confrontée à l’arrivée massive de malades touchés par l’épidémie. Pour elle, si toutes ces crises sont bien particulières et uniques dans leur gestion, elles génèrent cependant de nombreux invariants. Surtout lorsqu’il s’agit de sauver des personnes en situation de danger imminent.
C’est ainsi que même si « tout le monde connait » ou en a déjà « entendu parlé », on ne se prépare pas vraiment à être confronté à une crise. Un peu par superstition, (il ne faut pas parler des malheurs car on risque de les faire exister), un peu par arrogance (on est plus fort que cela), un peu par négligence, voire par sentiment de « toute puissance » (on sait faire, on a des plans, des exercices, des lectures…).
« Il y a également et souvent un sentiment de culpabilité. Comme s’il fallait se charger d’une responsabilité pour mieux justifier l’évènement. Culpabilité de ne pas avoir anticipé ou pas assez, de ne pas avoir perçu le mal être chez une personne avec qui on travaille depuis des années, culpabilité d’avoir minimisé les probabilités… Et celle-ci peut se révéler envahissante », remarque-t-elle.
Autre invariant repéré par cette professionnelle de la crise à caractère humain : nous ne sommes pas tous égaux dans la gestion d’un tel évènement. « Ainsi de bons dirigeants paniquent quand des employés habituellement discrets gèrent remarquablement. En cellule de crise, il convient de rester calme, posé, absorber sa part de stress sans la communiquer aux autres. Il faut avoir cette force mentale si particulière, permettant d’encaisser la charge psychique sans se laisser envahir par elle », rapporte-t-elle.
Autre invariant majeur d’une crise sanitaire : l’inévitable traumatisme vicariant. « C’est celui que nous éprouvons généralement en sortie de crise. Quand elle est terminée ou sous contrôle. C’est le moment où, après avoir géré l’administratif et les derniers détails de fin de crise, on s’est reposé et qu’on repense à ce que l’on a vécu, ce que l’on a vu, ce que l’on a entendu et ce que l’on a fait. Ce moment où on revient à soi, sa personne, sa vie. Et ou on revisite l’ensemble : les actions, les enchainements, les images, les sons et les odeurs parfois. La crise nous impacte fortement, qui que l’on soit. Des personnes sont décédées, d’autres ont tout perdu ou sont très malades, d’autres sont abîmées à vie … et nous avons été dans leur entourage direct ou immédiat, nous avons été dans cette partie de leur vie. Il serait présomptueux de se croire intouchable de ces émotions très fortes qui peuvent ressurgir bien plus tard. Malgré qu’on ait déjà géré plusieurs crises ou que l’on soit diplômé en gestion de crise. Nous n’en demeurons pas moins des humains », explique Sandrine Pacôme Lenoir. P.-O. L.